Làm gì để chuyển đổi doanh nghiệp truyền thống sang ĐMST
      E-mail        
Một công ty nhựa của Israel hàng năm tổ chức cuộc thi gọi là Olympic Content, kêu gọi ý kiến đóng góp của nhân viên về quy trình, cải tiến hệ thống làm việc. Cuối cùng, có một nhân viên chuyên lái xe nâng đưa ra ý tưởng tăng 2% lượng hàng chất lên container.

Lãnh đạo công ty đã đánh giá và tính ra rằng, việc tăng thêm 2% đó giúp công ty tiết kiệm hơn so với 3 sáng kiến mà công ty đã áp dụng trong những năm gần đây để cải thiện kết quả kinh doanh của mình.

 

Từ đó giúp hình thành nên năng lực cốt lõi để giúp cho sản phẩm của mình rẻ hơn và tốt hơn.

 



Tiến sĩ Jaime Amsel, sáng lập viên và CEO của Strategy and POIESYE chia sẻ với các học viên tại khóa học

  

Thay đổi năng lực cốt lõi

 

Tiến sĩ Jaime Amsel, sáng lập viên và CEO của Strategy and POIESYE, nói với các học viên khóa huấn luyện đặc biệt về đổi mới sáng tạo (ĐMST) rằng muốn chuyển đổi doanh nghiệp truyền thống sang hoạt động ĐMST, doanh nghiệp phải có tầm nhìn.

 

“Tầm nhìn trả lời cho câu hỏi tại sao chúng ta phải làm việc đó, muốn làm việc đó. Có tầm nhìn sẽ giúp ta định hướng rõ hơn”, ông nói.

 

Doanh nghiệp phải xây dựng được năng lực cốt lõi, tầm nhìn của mình, và cầu nối giữa tầm nhìn và năng lực cốt lõi chính là chiến lược của công ty.

 

“Như thế, quan trọng nhất ở đây là năng lực cốt lõi của doanh nghiệp thông qua những đối sách, chiến lược cụ thể”.

 

Tuy nhiên, năng lực cốt lõi không tồn tại mãi mãi mà có thể giảm dần hay mất đi bởi những đối thủ cạnh tranh khác bắt chước. Để có được năng lực cốt lõi doanh nghiệp phải đầu tư rất nhiều thời gian, tiền bạc vào để phát triển.

 

Ông lấy ví dụ về tập đoàn công nghệ máy tính IBM, rằng trước đây công ty này chiếm lĩnh thị trường về máy laptop, máy tính. Nhưng đến những năm 2000, IBM phát hiện ra rằng Trung Quốc và các nhà sản xuất khác ở châu Á có thể sản xuất máy tính với giá rẻ hơn nhiều và nhanh hơn.

 

Ở đây, IBM đã phát hiện ra rằng, lợi thế cạnh tranh của họ không còn là nhất nữa. Vì thế, sau đó, IBM bỏ ra 15 năm ( từ 2000 - 2015) với sự tư vấn của các công ty chuyên nghiệp để phát triển một năng lực cốt lõi khác.

 

Và từng bước, họ chuyển đổi từ một nhà sản xuất phần cứng về máy tính chuyển sang nhà cung cấp, tư vấn về máy tính, IT.

 

Cho đến nay, IBM đã bán bộ phận sản xuất cho Lenovo và chuyển hẳn sang mảng tư vấn về máy tính.

 

“Đó chính là năng lực cốt lõi của IBM hiện nay. Và họ phát triển thành một lợi thế cạnh tranh mới của mình, họ trở thành người đi đầu trong tư vấn về máy tính, IT”, Tiến sĩ Jaime Amsel nói.

 

Nghĩa là họ đã phát huy và sử dụng năng lực cốt lõi như một đòn bẩy để nâng mình cao hơn các đối thủ cạnh tranh khác.

 

Có thể thấy, các doanh nghiệp dẫu có cùng năng lực cốt lõi như nhau, nhưng ai tận dụng được năng lực cốt lõi tốt hơn thì sẽ thắng.

 

Tiến sĩ Jaime Amsel cho rằng, IBM đã nhìn ra được thị trường IT là một thị trường lâu dài, không dễ biến mất. Vì thế, hãng đã quyết định chuyển sang hoạt động tư vấn, và trong hoạt động tư vấn họ gắn thương hiệu của mình vào.

 

“Từ đó mới tạo được lợi thế cạnh tranh và mới chiếm lĩnh được thị trường”.

 

Từ đó, ông cho rằng những công ty nhỏ cũng phải dựa trên năng lực cốt lõi của mình để cạnh tranh. Nếu một doanh nghiệp có năng lực cốt lõi và bị mất đi thì doanh nghiệp đó sẽ chẳng còn như trước nữa, bị mất phương hướng và khó tồn tại.

 

“Năng lực cốt lõi phải là thứ mang lại cơ hội để chúng ta trở thành giỏi nhất trong lĩnh vực hoạt động của mình”.

 

Tiến sĩ Jaime Amsel khuyên, doanh nghiệp cần xác định muốn đạt được điều gì từ năng lực cốt lõi và thành lập một dự án để biến năng lực cốt lõi thành hiện thực.

 

Do đó, công việc của những người CEO, TGĐ là quản lý năng lực cốt lõi chứ không phải quản lý về sale, marketing, kế toán…

 

Theo tiến sĩ Jaime Amsel, quản lý năng lực cốt lõi và đổi mới sáng tạo cái khó không phải ở ý tưởng mà là chọn được ý tưởng tốt nhất và thương mại hóa được nó.

 

“Nếu một doanh nghiệp không có năng lực cốt lõi để thực hiện một ý tưởng tốt nhưng chiến lược thực hiện có thì doanh nghiệp nên tách hẳn một bộ phận ra ngoài (không trực thuộc công ty) để làm riêng chuyện triển khai ý tưởng đó”.

 

Nghĩa là công ty sẽ cấp cho người có ý tưởng đó hay nhóm đó nguồn lực, tài nguyên để họ làm như một tổ chức độc lập.

 

Như vậy năng lực cốt lõi không chỉ tồn tại ở một doanh nghiệp, một tổ chức mà cả một quốc gia cũng có năng lực cốt lõi của mình.

 

Người lãnh đạo cần làm gì?




Tiến sĩ Jaime Amsel phân tích tình những tình huống cụ thể về người lãnh đạo với học viên khóa học

 

Khi chuyển đổi doanh nghiệp truyền thống sang hoạt động đổi mới sáng tạo thì có nhiều yếu tố khác nhau. Ở cấp độ lãnh đạo phải thay đổi tư duy quản lý, điều hành của mình.

 

Người quản lý phải có cảm nhận về sự khẩn cấp, bức thiết phải đổi mới mà không thể trì hoãn điều này.

 

Việc thứ hai mà lãnh đạo cần làm là việc xây dựng liên minh, thiết lập đồng minh cho sự thay đổi này. Điều này quan trọng vì trong một doanh nghiệp sẽ có nhiều người bị sức ì, không muốn thay đổi.

 

Tiếp theo đó là làm việc với các cấp quản lý trực tiếp, phải lập ra những công cụ quản lý. Liệt kê ra những nhân viên đã có những đóng góp, phát kiến để có thể theo dõi được sự chuyển biến về mặt tư duy, hành động của nhân viên.

 

Khi có sự ủng hộ, có công cụ thực hiện thì cần thiết phải huy động những ý tưởng của nhân viên.

 

“Thực ra việc huy động ý tưởng là không khó, khó là phải cân đối và duy trì được ý tưởng vẫn phát sinh và chọn được ý tưởng tốt”, ông nhận định.

 

Có nhiều cách tổ chức để tìm các ý tưởng hay, như các cuộc thi, buổi work shop hay qua hệ thống mail thông báo… tùy theo doanh nghiệp chọn. Phải chứng minh cho nhân viên thấy sự minh bạch trong việc chọn ý tưởng đó. Và khi triển khai ý tưởng thì luôn phải có một đội, nhóm thực hiện.

 

Ngoài ra, tiến sĩ Jaime Amsel cũng cho hay, phải tiếp thị được ý tưởng sáng tạo của nhân viên ngay trong nội bô công ty trước rồi mới tới bên ngoài. Đồng thời phải trao quyền, đúc kết được những gì liên quan đến đổi mới sáng tạo.

 

“Chúng ta cần xác định hệ thống đánh giá đo lường sự đổi mới sáng tạo cho cả quá trình. Nên đưa ra những phần thưởng cho những ý tưởng rõ ràng để khuyến khích nhân viên”.

 

Bài, ảnh Trần Quỳnh



In bài
  Ý kiến của bạn
Họ tên : E-mail (*):
Tiêu đề :
Nội dung ý kiến :
Lưu ý: (*) là bắt buộc nhập
Các tin khác
Xem theo ngày :
Quảng cáo 2nd
Quy trình mang trái dừa ...
 
ĐĂNG KÝ NHẬN BẢN TIN BSA
 
Flash MP3 Player
12 CA KHÚC
Hát về hàng Việt

  QUẢNG CÁO 
Designed & Implementation by VietPho Co., Ltd.