Ông Lâm Ngọc Minh – Tổng Giám đốc Công ty TNHH Thươngmại và Sản xuất Liên Á.

Vượt qua hai đối thủ nặng ký là Kymdan và Vạn Thành,thương hiệu Liên Á hiện dẫn đầu thị trường xuất khẩu nệm cao su của Việt Nam,chiếm tới 98% tỷ trọng hàng nệm vào Mỹ.

Đổi mới và sáng tạo mỗi ngày, người kế nghiệp của dònghọ Lâm, ông Lâm Ngọc Minh – Tổng Giám đốc Công ty TNHH Thương mại và Sản xuấtLiên Á – đang trụ vững trên cả hai chân nội địa và xuất khẩu, với ba nhà máy lớn,xuất khẩu sang 31 nước trên thế giới.

Ông Lâm Ngọc Minh – Tổng Giám đốc Công ty TNHH Thương mại và Sản xuất Liên Á.

Đôi khi khách hàng khó tính chính là điều may

Liên Á đã hội nhập từ rất sớm với những bước đi chậmmà chắc, anh có thể chia sẻ kinh nghiệm “mở cõi” của riêng mình?

Thời điểm năm 2000, sản phẩm sản phẩm nệm của Việt Namvẫn còn rất thủ công, chất lượng và mẫu mã đều thua xa nước ngoài. Có cơ hội đinhiều sang các nước, tôi hiểu muốn xuất khẩu phải đầu tư chất lượng, thiết bị,cải tiến công thức.

Kết cấu gối nằm rất phức tạp, thử tới thử lui, thất bạikeo này lại bày keo khác. Nghiên cứu khoảng hai năm trời, chúng tôi mới tìm racông thức sản phẩm gối nằm nhẹ hơn, cấu trúc bọt đẹp, mịn hơn, ngang ngửa vớinước ngoài.

Từ 2007, Liên Á đã có sản phẩm khác biệt để tham gia hộichợ quốc tế. Ban đầu, đi hội chợ nhỏ thôi, để biết sản phẩm mình nằm ở đâu, cầncải tiến điều gì về sản phẩm, truyền thông, cách trưng bày. Đừng kỳ vọng bán đượchàng ngay. Phải đi nhiều để khách hàng có niềm tin, sau một thời gian họ mới đặthàng.

Để tìm nhà cung cấp mới, các nhà phân phối tiếp xúc rấtnhiều lần rồi mới quyết định. Đến hôm nay, Liên Á có thể tự tin nằm trong “topđầu” cạnh tranh bất cứ công ty nào về nệm cao su.

Trong quá trình học khoa Hóa, Đại học Bách khoa, tôicũng tìm tòi, kết nối được với mạng lưới các nhà sản xuất hàng đầu nước ngoài đểtìm kiếm máy móc thiết bị hiện đại cho nghề của mình. Những mối liên hệ đó giúpmình liên tục cải tiến, sáng tạo đến giờ. Chính mạng lưới này đã giới thiệuthêm nhà cung cấp, máy móc, khách hàng. Đó là cách xây dựng uy tín của mình.

Nhưng để vào những thị trường khó tính là không hề đơngiản…

Ban đầu Liên Á tìm đến các thị trường gần, dễ tính nhưHàn Quốc, Đài Loan, vì doanh nghiệp nước họ sang mình đầu tư rất sớm, biết vềLiên Á.

Tới nhớ mãi lô hàng đầu tiên bị trục trặc kỹ thuật vìkhâu đóng gói, để ánh sáng lọt vào khiến cho nệm bị đổi màu, dù chất lượngkhông hề ảnh hưởng, nhưng mình vẫn chấp nhận trả về hơn 8 tấn hàng. Thời điểmđó, đây là khoản tiền khá lớn.

Lại phải phân tích để cải tiến tiếp nữa. Để làm ăn tớihôm nay, phải giữ uy tín, nếu bỏ của chạy lấy người thì tới giờ sẽ không thể giữđược những vị khách đầu tiên ấy. Đó là bài học đắt giá cho toàn đội ngũ.

Sau đó là bán cho Nhật. Khách Nhật kiểm soi kỹ lắm, sảnphẩm phải đạt chứng chỉ quốc tế về độ an toàn sức khỏe, không mùi, không độc hại.Tới lui mấy năm trời họ mới mua hàng của mình. Nhờ thế trình độ nhân viên đượcchuẩn hóa, nâng cao.

Đôi khi khách hàng khó tính chính là điều may, họ kỹquá mình cũng phải kỹ theo, để ý từng chi tiết! Nếu khách hàng dễ dãi, mình sẽkhông bao giờ cải tiến liên tục.

Mỗi thị trường có đặc tính khác nhau, để vào được Mỹ cầnsản phẩm sáng tạo, độc đáo, vì thế phải luôn đa dạng, luôn làm mới sản phẩm,giúp khách hàng làm marketing. Hiện thị trường xuất khẩu lớn nhất của Liên Á làHàn Quốc, Trung Quốc, Mỹ, Thụy Sỹ… Mấy nước Đông Nam Á còn sản xuất nệm caosu trước mình, nhưng Liên Á vẫn bán được vì sản phẩm mình tốt và giá tốt hơn.

Đa dạng kênh, vừa bán dưới thương hiệu Liên Á, vừacung cấp nguyên liệu, nhờ thế khi thị trường này khủng hoảng thì thị trườngkhác bù lại, doanh thu tăng đều, ổn định.

Với một lượng hàng xuất cao như vậy, làm thế nào đểanh bảo đảm nguồn nguyên liệu cao su thiên nhiên ổn định?

Cao su thu hoạch theo mùa, chất lượng phụ thuộc rấtnhiều vào thời tiết, thổ nhưỡng, giống cây… Chúng tôi đã tìm ra công thức đểgiúp cho nguyên liệu ổn định. Ngoài ra phải lựa chọn nhiều nhà cung cấp hàng đầuvề nguyên liệu cao su, còn giá cả là chuyện phụ, nhờ thế đầu vào kiểm soát dễhơn.

Haichữ L

Chiến lược cạnh tranh tại nước ngoài của Liên Á là gì?

Tập trung ba mũi nhọn quan trọng nhất. Trước tiên là cảitiến dịch vụ khách hàng, xử lý đơn hàng đúng hẹn, rút ngắn thời gian vận chuyển,giao nhận.

Thứ hai là sản xuất hiệu quả, dây chuyền hiện đại đểgiảm hư hao, ổn định sản xuất, tối ưu hóa, xài tiền hiệu quả, có sản phẩm giá tốtđể cạnh tranh được. Hiện các dây chuyền sản xuất đều tự động hóa hết, như gối với70 ngàn sản phẩm/tháng, đứng đầu Việt Nam. Sắp tới sẽ là dây chuyền sản xuất nệm dành cho xuất khẩu.

Chúng tôi vừa tung ra sản phẩm nệm L’Adome và được cácnhà phân phối rất hưởng ứng vì độ sụt lún bền gấp đôi, độ đàn hồi cao hơn, nằmthoải mái hơn.

Thứ ba là chiến lược cải tiến sản phẩm dựa trên nhữngđiều khách hàng chưa hài lòng, để sản phẩm bền hơn, đạt nhiều giá trị sử dụng,đẹp hơn, an toàn hơn.

Để củngcố thị trường nội địa, hình như anh đã từng làm trái ý cha mình khi quyết địnhđầu tư mạnh cho hệ thống phân phối?

Cha tôi trước giờ vẫn làm ăn theo kiểu truyền thống, sửdụng kênh bán hàng trực tiếp, vì gia đình muốn đi chậm mà chắc, đầu tư kênh phânphối sẽ tốn chi phí, lại khó quản lý…

Nhưng tôi cho rằng để mở rộng thị trường và vươn ra nướcngoài, phải thông qua các đại lý phân phối. Hành trình xây dựng kênh phân phốicũng gian nan lắm. Ban đầu chưa có thương hiệu, các đại lý không nhận hàng, tôiđã chuyển hướng, thuyết phục hệ thống bán sỉ Metro Cash & Carry Việt Nam, từđó các đại lý bắt đầu chấp nhận.

Kênh phân phối là cánh tay của công ty, muốn hiệu quảphải chọn đúng vị trí sầm uất, xây dựng đúng hình ảnh của mình.

Khi cửa hàng đầu tiên có doanh thu tốt, tôi mới mởthêm 10 điểm nữa ở TP.HCM và Hà Nội. Thông điệp của tôi với nhà phân phối dựatrên hai chữ L: Lời và không Lo, không lo về chất lượng sản phẩm, chế độ hậumãi, được hỗ trợ kỹ năng bán hàng, và họ sẽ có lời.

Con đường từ kỹ sư hóa trở thành doanh nhân của anh hẳnđã trải qua nhiều chông gai?

Ban đầu tôi gặp trở ngại lớn, ngoài hiểu biết về kỹthuật, kỹ năng phân tích là cực kỳ quan trọng trong làm ăn, thứ hai là sự tưởngtượng. Nếu cứ theo công thức một cộng một bằng hai, quá chi tiết thì không thểcó cái nhìn rộng lớn.

Từ nhỏ tôi đã phụ gia đình bán buôn đủ thứ, từ bánsinh tố, bán chè, rồi tham gia sản xuất ngành nệm của ba. Vào đại học vẫn tối tốiđạp xe ba bánh, vác nệm giao hàng như mọi người trong gia đình. Cơ hội va chạm,trải nghiệm nhiều thứ cho mình con người hôm nay.

Còn nhớ năm 1995, khi đang học năm thứ ba đại học Báchkhoa, đi hội chợ gặp nhà cung cấp nước ngoài, tôi đã thuyết phục họ cho quaMalaysia học hỏi một tuần lễ. Sau đó Liên Á đã sản xuất được nệm xe gắn máy đầutiên tại Việt Nam, khiến cho hàng Thái Lan nhập khẩu phải dẹp hết, vì mình bángiá rẻ quá.

Đó cũng chính là sản phẩm tạo cho Liên Á nội lực tàichính lớn để đầu tư bài bản cho ngành nệm sau này.

Tínhcách muốn làm ăn lớn, dám mạo hiểm như anh liệu trong gia đình có gây mâu thuẫnnhiều không? Thất bại nào với anh là lớn nhất?

Dứt khoát là có tranh luận, phản biện, để tìm giảipháp tốt hơn, từ chính sách bán hàng, áp dụng công nghệ mới. Mình là con traitrưởng nên có thể hơi… độc tài.

Mạo hiểm nếu không thành công cũng là bài học, nhưngtôi không đầu tư đại trà, mà đi từng bước, chậm mà chắc. Văn hóa áp dụng vớinhân viên cũng vậy, đồng ý để xuất, chấp nhận thất bại, nhưng đằng sau thử nghiệmphải làm cái gì khác nữa.

Phảikết nối được với nhau để giảm thiểu rủi ro. Nếu trăm lần thử nghiệm trăm lần thấtbại thì làm sao tồn tại?

Cuộc đời kinh doanh của tôi cũng thất bại nhiều lắm,như lần dốc tiền đầu tư máy móc thiết bị làm phụ tùng hoàn chỉnh cho xe gắnmáy, ban đầu rất tốt, nhưng khi chính sách nhà nước thay đổi, nhiều người nhảyvào quá khiến đầu tư không hiệu quả, phải dẹp. Đầu tư hoàn hảo mà không lườngtrước được rủi ro, đầu ra không đáp ứng kịp, ảnh hưởng về tài chính rất lớn.Nhiều doanh nghiệp “bị” rồi.

Đầu tư tài sản cố định lớn quá cũng ảnh hưởng nhiều đếntính năng động. Tất cả phải hài hòa, giống như triết học phương Đông.

Triết lý kinh doanh của anh có ảnh hưởng nhiều từ chamình, ông Lâm Ngọc Hiệp?

Điều tôi ngưỡng mộ ba nhất là sự đam mê. Đó là một ngườitự mày mò làm máy nước đá, tính toán máy bơm, ống dẫn trị nhiệt… bằng cách muasách đọc. Hư tới hư lui, máy được đá thì xì ga, lại mất tiền, lại thức đêmhôm… Phải đầu tư toàn bộ tâm trí và sức lực mới thành công.

Trong thời đại cạnh tranh, không đơn giản chỉ cần sảnphẩm tốt, phải tư duy chiến lược tốt hơn, với những công cụ M&A, kênh phânphối, nếu chậm chân sẽ rớt. Phải có tinh thần cầu tiến, luôn học hỏi từ bạn bè,sách vở.

Điều gì đã giúp cho cuộc “chuyển giao thế hệ” tronggia đình anh thành công?

Đó là cả một quá trình, không đột ngột, nhờ trải nghiệm.

Từ 1998 tôi về làm cho gia đình, phát triển hệ thống nộiđịa sau đi ra ngoài, giúp cho gia đình có niềm tin mình làm được việc. Niềm tinkhông chỉ trong gia đình mà cả những nhân viên xung quanh. Muốn có niềm tin phảichứng minh bằng thành quả mà mình đóng góp.

Khi chuyển giao rồi thì người cha nên rút, đừng đứngsau lưng. Nếu sau này chuyển giao tôi cũng sẽ không tham gia vận hành, chỉ quantâm đến chiến lược thôi. Ba tôi đã làm đúng như thế.

Nhiều người lo ngại xu hướng M&A đang làm mất dầncác thương hiệu lớn, tôi nghĩ chuyện mua bán công ty phụ thuộc vào từng chiếnlược mỗi gia đình, không có gì xót xa. Liên Á trong tương lai có thể sẽ mua đốitác để tạo lợi thế cạnh tranh. Chẳng hạn, về nông nghiệp có thể mua công ty caosu để khép kín quy trình sản xuất của mình.

M&A sẽ là xu hướng của bất cứ công ty nào, đó làchuyện bình thường. Đã làm ăn mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận, còn nay sở hữucông ty này, mai sở hữu công ty khác là chuyện bình thường, như Phở 24 chẳng hạn.

Trướclàn sóng TPP đang tới, anh nghĩ gì?

Môitrường nào cũng có khó khăn riêng, nhưng đã đi làm ăn là làm việc bằng cái đầu,nếu mình bi quan thì ai giúp mình bây giờ?

Môi trường hội nhập không tính đến biên giới quốc gia,những hiệp định thương mại đều giúp cho doanh nghiệp có thể bơi ra bên ngoài đểkiếm cơm. Vấn đề là mình phải làm sao để tồn tại.

Tôi không hề bi quan. Mục tiêu của tôi là muốn Liên Átrở thành công ty toàn cầu, miễn sao người đứng đằng sau là Việt Nam, lợi nhuậnđổ về Việt Nam. Đứng trên nhiều chân thì mình sẽ mạnh hơn là chỉ đứng một chân.

Tôi có nhiều đam mê khác ngoài công việc

Anh nghĩ gì về những được, mất của riêng mình?

Ngày xưa tôi rất nhát khi nói chuyện trước các bạndoanh nhân, trước đối tác. Khi tiếp xúc với các bạn trong Hội Doanh nhân trẻ nướcngoài, kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng giao tiếp của tôi được cải thiện rất nhiều.

Hiệp hội là nơi kết nối với bạn bè để cùng giúp nhau,khi cần, hãy gõ cửa. Tôi vốn là người thực dụng, nhiều lúc áp lực làm mình nóngtính, nhưng do bản chất trầm tính, cầu toàn nên giúp mình sáng suốt hơn khi raquyết định.

Tôi không mơ thành tỷ phú, chỉ thích chinh phục tháchthức, khó khăn. Làm giàu là để mang lại hạnh phúc cho gia đình, phục vụ xã hội,tạo công ăn việc làm. Do đó thời gian phải phân bổ đều cho công việc, gia đình,cá nhân.

Đến nay công việc không ảnh hưởng lắm, vẫn dành đượcthời gian cho gia đình, cho con cái. Gia đình là nền tảng để mình thành công,đi làm đã áp lực mà về nhà áp lực nữa thì chịu sao nổi.

Với các con, trau dồi tri thức là đầu tư lớn nhất, tôimong các con mình được học hỏi hơn ba nó, vì ngày xưa ba nó từng ước đi du họcnhưng đã phải vào đời sớm hơn…

Làm thế nào để anh giữ được sự cân bằng cá nhân?

Tôi có nhiều đam mê khác ngoài công việc, đó là nghenhạc, chụp hình, để xả stress và nâng cao thẩm mỹ cá nhân. Tôi cũng mê rượuvang. Văn hóa thưởng thức rượu vang là cả một kho tàng, giống như nghệ thuật lễtân vậy, quyến rũ và phức tạp như… phụ nữ!

Những thú chơi giúp mình cải thiện cuộc sống, làm ăn tốthơn.

Sống cho mình và sống cho mọi người, làm những chươngtrình từ thiện cho quê hương, đóng góp tùy theo sức mình để hỗ trợ cho trẻ emnghèo…

Với tôi, làm kinh tế thì chất xám là quan trọng nhất,có kiến thức các em sẽ đóng góp bằng cái đầu, chứ không chỉ bằng đôi tay.

KIM YẾN

Viết bởi BSA